Mobiliteit is een kans zeggen ze, maar …geldt dat voor iedereen?

Thema’s als duurzame inzetbaarheid, mobiliteit en strategische personeelsplanning staan hoog op de agenda. Op verschillende manieren proberen HR en management medewerkers te verleiden om werk te maken van hun eigen inzetbaarheid. Hiervoor regelen ze verschillende sociale vangnetten als scholings- of mobiliteitsbudgetten, loopbaantesten etc. Prima interventies om medewerkers breed inzetbaar te maken voor de (interne)arbeidsmarkt. Maar levert dit het gewenste effect op? Neemt de mobiliteit onder alle groepen medewerkers toe? Of blijft dit beperkt tot een klein en uniek groepje medewerkers dat toch al actief bezig is met de eigen loopbaan? Heel wat relaties uit verschillende branches blijken dit zo te ervaren. Vaak is het net de groep waarvan ‘we’ graag willen dat ze mobieler wordt, die slechts beperkt gebruik maakt van de aangeboden faciliteiten.

Het is maar net hoe je het bekijkt
Natuurlijk, management en HRM zijn overtuigd van de noodzaak, een voor hen logische opvatting wanneer bijvoorbeeld personeelsbestand sterk moet worden gereduceerd. Dit is natuurlijk slechts een mogelijke standpunt; de realiteit van medewerkers levert voor hen vaak andere logische opvattingen op. Dit bleek ook tijdens onze voorbereiding van een organisatiebrede dialoog over het thema “Mobiliteit is een kans”. Duidelijk werd dat iedereen zijn of haar eigen interpretatie gaf aan het thema mobiliteit. De één was enthousiast, het bood de kans nóg meer werk te maken van de eigen loopbaan. Anderen waren sceptisch en dachten bijvoorbeeld terug aan de leidinggevende die het opdoen van ervaring in een nieuwe functie belemmerde, omdat de continuïteit van de afdeling in gevaar kwam. Of ze hadden ervaren dat er bij het ontstaan van vacatures eerder externe medewerkers werden aangetrokken in plaats van interne kandidaten een kans te bieden. Weer anderen zeiden: “Ach het zal mijn tijd wel duren want met de lengte van mijn dienstverband hoef ik niets te vrezen.”
De betekenis die medewerkers geven aan mobiliteit wordt niet alleen bepaald door de context van de organisatie, opvattingen van HR en management, maar ook en zelfs meer door eigen ervaringen en opvattingen. Deze opvattingen worden in belangrijke mate gevormd door de sociale netwerken waar men deel van uitmaakt. Anders gezegd; de gesprekken die plaats vinden bij het koffiezetapparaat of tijdens de lunch bepalen de manier waarop medewerkers tegen mobiliteit aankijken.

Weerstand?
Het gezichtspunt van waaruit je tegen het thema mobiliteit aankijkt, is bepalend om al dan niet gebruik te maken van de faciliteiten. Medewerkers die deel uitmaken van netwerken die er enthousiast over spreken, stimuleren elkaar er gebruik van te maken. In netwerken die een ander beeld hebben gevormd -bijvoorbeeld: ‘mij gebeurt toch niets’,- wordt er “negatief” over gesproken en maakt men er vrijwel geen gebruik van. Soms is het probleem dus niet zozeer de beschikbaarheid van faciliteiten, maar de betekenis die medewerkers zelf geven aan mobiliteit, onder invloed van de eigen ervaringen en de opvattingen binnen het sociale netwerk. Vanuit het standpunt van HR en het management bezien bestempelen we dit gedrag al snel als weerstand. Medewerkers die niets willen en niet de unieke kansen benutten die hen worden geboden.

Verbreed de horizon
HR en management is geneigd om in bovenstaande gevallen de faciliteiten nog meer te promoten tijdens voorlichtingsbijeenkomsten, aandacht in functioneringsgesprekken etc. Of door nog meer nieuwe faciliteiten te bedenken. Maar de vraag is of dit wel effectief is en of je niet het tegenovergestelde bereikt namelijk: ‘zij die het wel weten’ versus ‘zij die toch niets willen’.
Volgens mij is het beter om bestaande opvattingen te beïnvloeden door medewerkers kennis te laten nemen van opvattingen uit andere sociale netwerken. Wij hebben dit bijvoorbeeld gedaan door in de organisatiebrede dialoog de meest voorkomende opvattingen over mobiliteit in die organisatie uit te beelden in korte filmpjes. Deze filmpjes waren de opmaat voor een gesprek over mobiliteit in verschillende groepen van 10 tot 12 deelnemers. Omdat deze groepen ad random waren samengesteld, bood het medewerkers kansen om buiten hun gebruikelijke sociale netwerk kennis te nemen van andere opvattingen, ideeën, normen en waarden en daardoor ook opnieuw betekenis te geven aan mobiliteit en zo hun horizon te verbreden.

De ervaring leert dat het verstandig mixen van sociale netwerken en dus het bieden van kansen en mogelijkheden om de horizon te verbreden meer invloed heeft op ‘weerstand’ en veranderingen dan heel wat andere aanpakken.

Bron: managementsite